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本

３店舗の魚屋「５Ｋ職場」が、年商175億円(東商プライム上場)となった原動力を公開!

社員が成長し業績が向上する人事制度

　「社員の定着」→「社員の成長」→「生産性の向上」→「業績の向上」→「賃金の上昇」という経営の好循環を生み出す人事制度のつくり方をわかりやすく解説。
　導入会社が、
　　　「必要な人材を適正な賃金で採用できた」
　　　「中途採用時の賃金払い過ぎ問題が解消」
　　　「同一労働同一賃金対策も万全」
　　　「残業時間130時間がゼロに」
　　　「生産性が２倍以上に向上」
　　　「賞与が10か月出せた」
　　　「職場が明るくなった」と絶賛！

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本の概要

形態: A５判・上製・本文448ページ

発刊年: 2016年

ISBN: 書籍 978-4-89101-379-0

著者紹介

松本順市 (まつもとじゅんいち)ダントツ日本一の指導実績を誇る人事コンサルタント

　ダントツ日本一の指導実績を誇る人事コンサルタント
　中央大学3年生の時、当時3店舗であった魚力にアルバイトとして入社。同時に、当時の山田社長の参謀役として社長室に勤務。のちに社員となる。いわゆる「５Ｋ」職場と呼ばれる鮮魚小売り業にて、サービス残業130時間から業界初のサービス残業ゼロ、完全週休2日制を実現。社員の成長を支援する人事制度を構築し、30年連続増収増益、東証二部上場（現在はプライム）を達成する原動力となる。
　1993年、多摩経営研究所を設立し独立。中堅・中小企業の人事制度の指導・支援を全国展開。2010年社名を㈱ENTOENTOに変更し、日本で初めて「人事制度を構築できなければ、かかった費用を全額返金する」という品質保証をつけて話題に。過去20年間で支援実績1392社。

目次・まえがき

本書の目次

［第１篇］社員が成長し業績が上がる仕組み

　第１章　会社が成長するための〈３つの人事のカベ〉

　　　　　　５Ｋ職場だった「魚力」の成長
　　　　　　３年で社員が入れ替わる
　　　　　　労働分配率が６７％から３７％へ大幅改善
　　　　　　会社が成長するための３つの人事のカベ
　　　　　　【第１の節目】社員を定着させる
　　　　　　【第２の節目】社員を成長させる
　　　　　　全社員で成果を出すやり方を共有する
　　　　　　社員の成長にともなって事業を拡大
　　　　　　【第３の節目】新卒を採用する
　　　　　　採用のための三種の神器
　　　　　　人事制度は好循環の経営をするためにある

　第２章　社員の不平不満がなくなる人事制度

　　　　　　会社の発展と社員の幸福を一致させる
　　　　　　仕事を教え合う組織風土が大事
　　　　　　すべての社員が高い成果を上げるには
　　　　　　社員の不満を引き出す
　　　　　　労働組合が結成された

　　　　　　【社員の不平不満１】不平不満があっても言い出せない
　　　　　　社員の不平不満にフタをしない
　　　　　　社員の不満を改善する
　　　　　　社員の不満を引き出す方法

　　　　　　【社員の不平不満２】この会社で働いてどうなるか、先が見えない
　　　　　　若い人に多い不平不満
　　　　　　将来のイメージを示してあげる
　　　　　　Ｍ社長の中堅管理職が育たない悩み

　　　　　　【社員の不平不満３】どう評価され給料や賞与が決まるのかわからない
　　　　　　一番の不満は金額ではない
　　　　　　お金では社員のヤル気を引き出せない
　　　　　　何を評価するかを示す
　　　　　　何に高いウェートをかけるかで社長の考えを示す
　　　　　　評価する対象を変えると経営も変わる

　　　　　　【社員の不平不満４】頑張って目標を達成したのに賞与が増えない
　　　　　　成果の高い社員が不満に思う
　　　　　　賞与原資を増やす経営
　　　　　　自分の賞与だけでなく社員みんなの賞与を増やそう

　　　　　　【社員の不平不満５】希望しない部署に異動させられた
　　　　　　異動することが幹部への道
　　　　　　職能資格制度の問題点

　　　　　　【社員の不平不満６】仕事ができない人の賃金が多い
　　　　　　経営者も不満に思っている
　　　　　　中小企業の労働分配率が高止まりしている原因
　　　　　　労働分配率を下げる
　　　　　　新しいことに取り組む若い社員の不満

　　　　　　【社員の不平不満７】成果を出したいが成果の出し方がわからない
　　　　　　優秀な社員がやっていること
　　　　　　経営者はもっと褒めよう

　　　　　　【社員の不平不満８】同じ仕事をしているのに賃金が違う
　　　　　　年齢給の考え方
　　　　　　飛び級した社員は腐る
　　　　　　同一労働同一賃金

　　　　　　【社員の不平不満９】目標が高すぎてヤル気がしない
　　　　　　目標達成率で評価してはいけない
　　　　　　高い目標が不利にならない

　　　　　　【社員の不平不満10】部署や上司によって評価がマチマチで不公平だ
　　　　　　会社が決めた評価を伝える
　　　　　　社長が気をつけなければならないこと
　　　　　　同じ基準で評価できないケース

　第３章　社員が成長する人事制度の体系

　　　　　　４つの仕組みで動く人事制度
　　　　　　１．成長支援制度
　　　　　　２．ステップアップ制度
　　　　　　３．教育制度
　　　　　　４．賃金制度

［第２篇］社員が成長する人事制度のつくり方

　第４章　社員の成長を支援する〈成長支援制度〉

　　　　　　成長支援制度の作成手順

　　　　　　①作成する成長シートの種類の検討
　　　　　　優秀な社員を示す２種類の成長シート
　　　　　　３つの成長階層の役割
　　　　　　成長シートをつくる順番

　　　　　　②ライン職の成長シートの作成
　　　　　　成長シートの構成要素は３つ
　　　　　　優秀な社員になるための成長要素を可視化する
　　　　　　各成長要素の項目に何をもってくるか
　　　　　　経営者の価値観をあらわすウェート
　　　　　　５点満点の成長基準
　　　　　　ライン職中堅職層の成長シート
　　　　　　ライン職管理職層の成長シート

　　　　　　③スタッフ職の成長シートの作成
　　　　　　スタッフ職にも期待成果は必要です

　　　　　　④プロフェッショナル職の成長シートの作成
　　　　　　マネジメントコースとプロフェッショナルコースの違い
　　　　　　同じ業種でも成長シートの内容は違っている

　　　　　　⑤成長支援会議の運営
　　　　　　評価の不平不満を解消する

　　　　　　⑥評価のフィードバックの実施
　　　　　　モチベーションをアップする評価のフィードバック
　　　　　　成長支援制度まとめ
　　　　　　社員が高い目標を設定する目標管理ができる

　第５章　成長の階段を上る〈ステップアップ制度〉

　　　　　　ステップアップ制度の作成手順

　　　　　　①成長等級体系運用表の作成
　　　　　　社員に示す成長の階段

　　　　　　②昇格基準設定表の作成
　　　　　　何点とれば一つ上の等級に上がれるか
　　　　　　降格基準設定表の作成

　　　　　　③初任格付け表の作成
　　　　　　入社時の等級を決める
　　　　　　中途採用者の格付け
　　　　　　筆記試験・面接試験は不要

　　　　　　④昇格要件表にまとめる
　　　　　　一つ上の等級に上がる要件
　　　　　　仮格付け決定基準表をつくる
　　　　　　昇進基準をつくる

　第６章　効果が測定できる〈教育制度〉

　　　　　　教育制度のつくり方

　　　　　　①教育課題の発見方法
　　　　　　コストパフォーマンスの高い教育課題

　　　　　　②重要業務の遂行者の確認
　　　　　　誰が重要業務のやり方を知っているか
　　　　　　優れた社員は何をしているか

　　　　　　③知識・技術の習得者の確認
　　　　　　誰がその知識・技術を知っているか

　　　　　　④知識・技術の内容の整理
　　　　　　その知識・技術は基礎か応用か

　　　　　　⑤教育訓練計画表の作成
　　　　　　教育計画は年間で立てる

　第７章　社員が納得する〈賃金制度〉

　　　　　　賃金制度のつくり方

　　　　　　①現行賃金制度の問題の整理
　　　　　　まずは問題の洗い出し

　　　　　　②新賃金体系の相関表の作成
　　　　　　旧賃金体系から新賃金体系へ

　　　　　　③新賃金体系の設計
　　　　　　新しい賃金体系をつくる

　　　　　　④賃金表の作成
　　　　　　年齢給を支給しますか？
　　　　　　勤続給を支給しますか？
　　　　　　成長給は必須です

　　　　　　⑤諸手当表の作成
　　　　　　モデル賃金表をつくる
　　　　　　昇給の決め方
　　　　　　業績がいい時と悪い時
　　　　　　昇給額が負担になる？
　　　　　　賞与の決め方
　　　　　　賞与原資をオープンにする
　　　　　　賞与の配分の仕方

　【巻末折り込み資料】

　　　　　　①第８表拡大版　成長シートの構成要素は３つ
　　　　　　②製造業　成長シート
　　　　　　③製造業　成長要素相関表
　　　　　　④小売業　成長シート
　　　　　　⑤小売業　成長要素相関表
　　　　　　⑥建設業　成長シート
　　　　　　⑦建設業　成長要素相関表
　　　　　　⑧卸売業　成長シート
　　　　　　⑨卸売業　成長要素相関表
　　　　　　⑩飲食業　成長シート
　　　　　　⑪飲食業　成長要素相関表
　　　　　　⑫ＩＴ業　成長シート
　　　　　　⑬ＩＴ業　成長要素相関表
　　　　　　⑭モデル賃金（表）
　　　　　　⑮モデル賃金（グラフ）　

まえがき

　本書は、社員のヤル気を賃金で格差をつけて引き出そうとするのが目的ではありません。
　今、日本では、賃金で社員のヤル気を上げる方法を語る専門家のアドバイスを受けて、自分の手で自分の会社を壊す経営者が増えています。危機的な状況にあります。まさに、日本企業は沈没寸前です。

　賃金制度でヤル気を引き出そうとすれば、社員の多くは自分の賃金のことしか考えないようになります。あくまでも出した成果で評価され、それによって賃金が違ってくるのですから、同じ会社で働く社員も互いに敵になります。
　自分の周りに困っている人や仕事ができない人がいても助けようとはしません。そうすることが自分のためだからです。

　そういう制度を続けていくと会社はどうなるでしょうか。
　短期的な利益は得られるかもしれません。しかし社員の多くは成長しないので、会社の持続的成長は望めないでしょう。

　本書では、経営者のみなさんに、最初に「社員の定着と成長」→次に「業績の向上」→最後に「賃金の上昇」という好循環を生み出す、「社員を成長させ業績を向上させる人事制度」をお伝えしようと思います。

　なぜ私が人事コンサルタントになったかといえば、鮮魚小売業の魚力という会社で、山田勝弘社長とともに、これからお話しする人事制度をつくってきたからです。数々の失敗もしましたが、その経験があるからこそ、今日の私があります。

　私が学生バイトで入ったころの魚力は、年商３億円、社員３０人のいわゆる「きつい」「危険」「きたない」の３Ｋに、さらに「休日が少ない」「給料が安い」の２Ｋが加わった５Ｋ職場でした。

　それが１６年間で、社員も会社も様変わりしました。
　売上は３億から１７５億円へ、労働分配率は６７％から３７％へと大幅改善して、高収益を稼ぎだす会社となりました。さらに業界初の完全週休２日制導入、業界初のサービス残業ゼロ、そして私が退社したあとも成長を続けて、３０年間連続の増収増益を達成して、東証一部企業となりました。

　５Ｋ職場だった魚力が高収益企業へと変貌していった過程は、第１章をお読みいただくとわかりますが、魚力が急成長した理由は、賃金で社員のヤル気を引き出したからではありません。

　そうではなくて、まずはどうすれば社員が定着するのか、その次にどうすれば社員が成長するのか、一つひとつ企業としての成長の節目を自力で乗り越えることで、業績が上がり、その結果、社員の賃金も上がっていったのです。つまり、社員の定着と成長が先で、賃金はその後なのです。　

　現在、私は人事コンサルタントとして、多くの中小企業の人事制度づくりをお手伝いしています。
　１２年ほど前、「私が支援してつくった人事制度を構築して運用できなければ、かかった費用をすべてお返しします」と、日本初のコンサルティングの品質保証をつけはじめたとき、同業のコンサルタントから「そんなバカなことをしたら、返金の山になるだろう」と陰で笑われました。

　しかし、おおかたの予想に反して、現在時点（平成２８年７月）で、返金した会社は、７８２社中「３社」。その３社の返金理由は、私が主催する「成長塾」の最初の講座で、
　「これから松本式人事制度をお教えするわけではありません。経営者のみなさんはこれまで勘でやってこられました。あるいは、会社をこうしたいという想いを実践してこられました。それはすべて正しい。私はそれを可視化して人事制度をつくるお手伝いをさせていただきます」と話すと、
　「なんだ、決まった制度がないんだ。だったらやってもしょうがないな」とおっしゃって、人事制度をつくる前にお帰りになったためです。
　そういう意味では、人事制度をつくった会社で返金を申し出られた会社は、今のところ一社もありません。

　そもそも人事制度というのは、本質的に社長の想いや価値観を形にするものだと考えています。社長の想いといってもさまざまです。会社の業種業態もさまざま、規模も状況もみんな違います。ですから、一つの決まりきった人事制度でおさまりきらないのです。

　したがって、私が支援できることは、あくまでも社員を成長させて業績を向上させる人事制度の可視化です。今までの人事制度は、ほとんどがモデルハウスを見て家を建てていたのと同じです。この人事制度は１００％注文住宅であり、世の中に２つと同じものはありません。

　ありがたいことに、私がお手伝いした会社から「本当につくってよかった」という声が多く寄せられています。

　「思い描いていた人事制度が形になり、お陰様でずっと黒字できています（消防施設工事業）」　
　「残業時間を減らしても、顧客数と営業１人当たりの粗利が増えました（自動車ディーラー）」
　「歩合給を廃止した当初は当惑していた社員も成長し、業績も順調に伸びています（メディア事業）」
　「社員が自立型社員になり、経営者の仕事に注力できるようになりました（コーヒー輸入販売業）」　
　「精神的に楽になり、経常利益は５００倍になりました（食品製造販売）」

　などなど、ここに挙げた感想はほんの一部です。
　　　　　　　
　これまで３０００人以上の経営者にお会いしましたが、激しい競争の中を勝ち抜いてこられただけにどなたも勘が鋭い方ばかりでした。私が勤めた魚力の山田社長も勘の鋭い人でした。そういう経営者特有の勘がなければ、時代の荒波を乗り越えるのは難しいのだと思います。

　ただ、こと人事制度に関しては、経営者の勘による判断基準が目に見えないだけに、社員の不平不満につながることが多いのです。

　そしてもうひとつ、多くの経営者にお会いして思うのは、どの経営者も社員のことを真剣に考えておられることです。

　かつて魚力の山田社長が「うちの社員は最初は魚屋が好きで入ってきた人たちじゃないけれど、でも何かの縁があって入ってきた人たちだ。だから物心ともに豊かに幸せになってほしいんだ」とおっしゃったときのひたむきな姿を２０年以上たった今でも時々思い出します。

　日本には、このような社員の成長と幸福を願う素晴らしい経営者がたくさんおられると信じて疑いません。そういう経営者の想いを伝えるのが、真の人事制度だと思います。

　本書が社員の幸せを願う多くの経営者のお役に立ち、そこで働く社員のみなさんがイキイキと輝き、会社も社員も一緒に成長して物心ともに豊かになられることを願ってやみません。

　最後に、本書発刊につきまして、魚力元社長の山田勝弘氏にあらためて心より御礼を申し上げます。

　　2016年8月

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　株式会社ＥＮＴＯＥＮＴＯ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役　松本順市

社長の経営セミナー・本・講演オーディオ音声・動画・CD＆DVD「MIMIGAKU／ミミガク／耳学」【日本経営合理化協会】

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